Gestão de Pessoas - Como se tornar um RH Estratégico | RH Academy

Se você quiser saber como se tornar um RH estratégico de verdade, eu sugiro que você assista esse vídeo até o final. Exatamente sobre isso que a gente vai falar nesse vídeo de hoje aqui no RH Academy. A ideia é ajudar com a resposta para perguntar como você pode se tornar um RH mais estratégico de verdade. E para começar a introduzir a nossa conversa, eu quero trazer dois dados bem importantes para você.

O primeiro dado é uma pesquisa realizada pela Gartner, um relatório que é apresentado chamado de Playbook for increasing age art strategy impact, ou seja, o manual. Para aumentar o impacto estratégico do RH, ele traz que, somente 30% dos profissionais de RH ou 12 RH, acreditam que estão prontos para se adaptarem as mudanças e as novas necessidades e prioridades dos negócios, esse é o dado número um. Dado preocupante e interessante ao mesmo tempo. E outro dado interessante também é o dado de que 84% dos RH as pesquisados relatam que eles já passaram ou irão passar por reestruturações na sua forma de trabalhar, na suas prioridades e nos seus processos.

Isso porque, de acordo com o relatório, as prioridades de negócio mudaram e o RH também precisa mudar para que seja mais flexível, mais ágil, para poder atuar em um ambiente cada vez mais complexo e dinâmico. Isso tudo já seta a base para nossa conversa inicial e eu vou deixar o link da referência para você aqui em algum lugar nesse vídeo ou na descrição desse vídeo. Mas vamos lá. Para que a gente comece a conversar sobre, a gente precisa primeiro responder uma pergunta muito importante, o que é o RH estratégico?

Bom, um RH estratégico nada mais é do que uma maneira que o RH tem de garantir que os recursos humanos da empresa, as pessoas que trabalham na empresa, sejam usadas, sejam aplicadas ou desempenha suas tarefas e utilizem as suas competências, de uma maneira que apoie os objetivos estratégicos de uma empresa. O legal é essa definição de o que é um RH estratégico é muito bacana, mas eu não entendi muita coisa disso. Vamos entender melhor no detalhe. O que é um RH estratégico que não é um RH estratégico?

Vamos chamar assim de RH tradicional ou não estratégico? Aquele RH, aquele setor ou aquele profissional que trabalha focado nas atividades e nas tarefas do dia a dia na empresa. Normalmente, esse profissional tem uma visão de tempo diferente do RH estratégico. Normalmente, a visão de tempo ela é menor, na semana, na quinzeena, no mês, muito mais focado nas operações.

No que eu preciso fazer operacionalizar hoje para garantir o resultado do mês que vem? Esse é conhecido entre aspas como RH tradicional. Já o RH estratégico vai se perguntar ou vai focar, vamos chamar assim, em como as pessoas da empresa devem performar para alcançar os resultados estratégicos da empresa. Então, olha só, a gente está falando de uma pergunta mais complexa e também de um prazo de um tempo de visão, uma visão de tempo um pouco maior.

Normalmente, de um ano para o outro, a cada dois anos, a cada três anos, cinco anos. Veja só que a gente muda a razão, o racional de trabalho de o que eu tenho que fazer hoje para o que eu preciso proporcionar hoje e ao longo do tempo para que as pessoas atendam atingem os objetivos futuros e estratégicos da organização. Tá bem? Eu me entender isso como um exemplo super prático que deve estar aparecendo para você em algum lugar da sua tela.

Vou me entender a rega estratégico como uma ponte. Tá bem? De um lado, a gente tem as pessoas também conhecidas como recursos humanos, as pessoas que trabalham numa empresa, então elas estão de um lado da ponte, numa margem do rio. Do outro lado da margem desse rio, nós temos os resultados desejados pela empresa ou também conhecidos aqui como resultados estratégicos.

Então, do outro lado, a gente tem o pra onde a gente quer ir, famoso pra onde a gente quer ir, que são os resultados estratégicos. A função do rio estratégico é construir a ponte para que essas pessoas que estão de um lado consigam transitar de uma margem para outra, ou seja, saiam de um estado atual de performance, param o estado futuro desejado de performance e que seja congruente com os resultados da empresa. Tá bem? Esse é o racional do rgais estratégico.

É projetar essa ponte e estimular as pessoas para darem os passos necessários para cruzar essa ponte, sair de uma margem para outra. O rgau operacional ou rgau tradicional é o rgau que vai de fato construir a ponte no passo a passo. Então, vai fazer a fundação, veja que são atividades, são operações enquanto que o estratégico trata da concepção de uma maneira geral. E a gente tem duas diferenças básicas.

É saber fazer a operação para performar na tarefa, mas também ter o desenvolvimento das competências de raciocínio lógico, criatividade e a capacidade de abstração, que aquelas coisas que a gente não coleta, não toca, pra gente conseguir projetar essa ponte. Então, eu quis investir um bom tempo pra ficar claro pra você aqui o que é o rgais estratégico e também o que não é o rgais estratégico. Tá bem? Mais beleza.

Por que é importante um rgais estratégico? Agora que a gente tem claro nessa imagem da ponte de um lado, nós temos pessoas do outro lado da margem do rio os resultados e a ponte é o ser o rgais estratégico, a importância da rgais estratégica é pra que as políticas, os programas e as práticas de gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas que são realizadas e são concebidas dentro da empresa, que essas práticas políticas e programas sejam congruentes e estejam conectados com as pessoas e pra que as pessoas suportem o alcance dos objetivos da empresa. Então, normalmente, um rgais estratégico, ao invés de ele estar focado na operação, ele vai estar pensando assim como e o que eu preciso fazer, pra melhorar o desempenho e a performance das pessoas ao longo do tempo de uma maneira continua. Vai também trabalhar na criação de programas ou mesmo práticas pra treinar e desenvolver essas pessoas, porque a performance não nasce do nada, eu preciso estimular isso e capacitar as pessoas para performar melhor.

Também vai começar a se preocupar na estruturação e na definição das políticas de compensação, cargos salários e benefícios, que tipo de estímulo, cargos salário, benefício, financeiro, não financeiro, remuneração direta e indireta, eu preciso ter e preciso de espor que seja um congruentes com aonde a empresa quer ir, com os resultados que a empresa quer alcançar. E aí também, então, vai começar a olhar para as relações entre as pessoas dentro da organização, experiência do colaborador ou employee experience, experiência do candidato, pra que a gente consiga a MAPA e garantir que essas pessoas têm a melhor performance e também vai fazer um acompanhamento e um desenvolvimento estratégico das lideranças de uma maneira geral. Então pessoas prontas para assumir novas posições de liderança caso a empresa cresça e caso outras lideranças por qualquer razão vão saindo como é o processo natural de qualquer organização. Então essa é a importância do RH estratégico em uma empresa.

Mas vamos lá. O que acontece se eu não tiver a RH estratégico? Quais são os riscos de não se teram a RH estratégico aí na sua empresa? O erro risco é o risco principal, eu acho que o RH tem ação direta, que é outro novo, é rotatividade, ou seja, você pode ter um impacto grande na rotatividade simplesmente não saber por que essa rotatividade está acontecendo.

Como consequência disso, você tem a baixa eficiência da empresa como um todo. O empresa talvez não está utilizando os recursos, a sua estrutura física de pessoas, equipamentos, máquinas e sistemas, como poderia. E, portanto, ela é ineficiente. Além disso, ela se a empresa muito provavelmente vai ter algumas dificuldades em encontrar com pessoas para contratar, e quando contratar ela não vai conseguir reter fazer com essas pessoas performem dentro das suas estruturas.

Depois disso, a gente tem também alguns riscos de complar e a ilig relação. E, no fim das contas, na linha de baixo, nós vamos terem impacto financeiro nos resultados da empresa e impacto nas operações da empresa, que também se traduzem impacto financeiro. O ponto aqui é que a gente precisa entender alguns riscos que podem estar relacionados com a gestão das pessoas e a não atuação de um RGIS estratégico. E a gente tem, basicamente, dois riscos.

Alguns riscos, eles afetam as pessoas diretamente, ou seja, se eu não capacitar as pessoas, elas serão afetadas. Afetadas de uma forma em que elas não conseguirão performar melhor num alto nível de desempenho como eu gostaria. Portanto, isso é um risco. É um risco que afeta as pessoas.

E tem um outro risco que são riscos que são afetados pelas pessoas, ou seja, as pessoas da empresa geram riscos para a organização. Nesse mesmo exemplo, se as pessoas não recebem treinamento, sei lá, tendimento ao cliente, por exemplo, elas podem não atender tão bem o cliente quanto a gente gostaria. Portanto, este risco de atendimento ao cliente ou de ter um atendimento ao cliente ruim é afetado pelas pessoas. Então, quando a gente atua estratégicamente, a gente é capaz de identificar quais são os riscos que afetam as pessoas da minha empresa e quais são os riscos que são afetados pelo comportamento pelas ações pela falta de capacidade que essas pessoas têm ou não têm.

Não tem no caso. Falta de capacidade que as pessoas têm dentro da empresa. Então, esses são riscos de não se teram a regar estratégico. Mas, boa, bacana, Alexandro.

Agora, a pergunta final é como que eu me torno a regar estratégico de verdade. E eu vou te dar quatro sugestões e depois vou te dar algumas outras aspas, linha do tempo para você identificar onde você está e onde você pode ir, tendo os passos que devem ser dados. O primeiro ponto aqui é que um arrega estratégico não nasce. A gente não paga materialização arrega estratégico, está tudo resolvido.

Ele é construído ao longo do tempo. Quando a gente fala de estratégia, nós estamos falando de um objetivo futuro desejado. Primeiro passo para construir um arrega estratégico, a minha sugestão é garantar as operações do dia a dia. Essas operações de arregar entre aspas não estratégicas, não estratégicas, precisam estar funcionando.

Elas precisam estar redondas, precisam estar performando bem, precisam entender o que acontece no seu setor de arregar. Por isso, garanta essas operações. Depois de se garantir essas operações, muito provavelmente você começa a se dar conta que você vai precisar construir uma equipe. Aí você começa a construir uma equipe montar, abrir vagas, contratar pessoas para trabalhar para você no seu setor de arregar, para que essas pessoas consigam manter essas operações funcionando do dia a dia.

Operações do dia a dia funcionando. Feito isso, você vai dar um passinho adiante e você vai ter que trabalhar na definição clara de qual é o seu desafio. Por exemplo, montar uma equipe de arregar com de alta performance pode ser um desafio nesse momento em que você não tem um arregar estratégico. Então, quando a gente consegue definir claramente qual é o desafio que a gente vai enfrentar, qual é o problema que eu preciso resolver, a gente vai estar desenvolvendo, atuando com um negócio, o cheio, que é pensando como um cientista.

Ou seja, a gente vai começar a ativar a nossa curiosidade de uma maneira sistemática, de uma maneira sistêmica, para, de fato, definir aquele problema. E aí, saber, bom, eu sei que o meu problema neste momento é esse. Definido esse problema, o passo seguinte, vai ser você, obviamente, traçar, descrever qual é o caminho a ser seguido. Porque o problema está aqui, eu quero vir para cá, qual é o caminho que eu vou seguir.

E como sugestão para você fazer essa definição de como você vai sair de uma situação para a outra, eu te sugiro que você envolva outras pessoas aí na sua empresa para que você possa cocrear regras novas, fronteiras novas, ajustar novos relacionamentos entre setores e entre pessoas que irão se desenvolver como uma consequência da modificação de um RH mais operacional para um RH estratégico. E aí, nesse processo de cocrear e traçar o caminho, você vai ser capaz de aprender a navegar nesse cenário complexo. Quando a gente está num cenário complexo, é muito difícil a gente ter uma referência, você pode ser aqui, isso aqui está certo ou está errado, a gente sempre tem essa dúvida. Então nesse caso, a sugestão de você cocrear essas regras, fronteiras, novos processos vai te ajudar a diminuir a probabilidade de cometer algum erro ao longo do caminho, porque você está envolvendo mais pessoas para você entender qual é a dinâmica, aí que o seu novo setor vai ter na sua empresa, também.

Feito isso, pensa na solução, desenha a solução para um impacto positivo. Não só no negócio, mas também na vida das pessoas que estão atuando aí com você na sociedade, onde eventualmente a sua empresa está inserida, e aí você vai começar a conseguir ter a aderência de mais gente interessado em fazer parte disso, porque todo mundo quer fazer parte de algo que tem um impacto positivo na empresa na vida das pessoas na sociedade. Então de uma maneira relativamente básica aqui, porque não vai conseguir se estender muito mais nesse vídeo, esses são quatro passos aí que você pode adotar para se tornar um RH mais estratégico, tá bem? Bem, beleza, Alexandre, entendi isso aí agora por onde que eu começo, tá?

Deve estar aparecendo para você aí na sua tela. Algumas caixinhas eu vou te mostrar um racional. A gente tem aí a sobrevivência, a prosperidade e a liderança sobreviver, prosperar e liderar. A gente vai se mover naquelas imagens, naquelas quatro passos que eu apresentei para você há pouco, nesta direção aqui, da sobrevivência para a prosperidade, da prosperidade para a liderança, tá?

Então esse vai ser o racional porque nesta caminhada, nesse processo de caminhada, você vai estar amadurecendo enquanto o pessoal, enquanto o profissional de RH, e também vai fazer a amadurecimento do setor de gestão de recursos humanos aí na sua empresa de uma maneira geral, tá bem? Então quando a gente está no estágio de sobrevivência, vamos fazer essa analogia aqui. O estágio de sobrevivência é quando e onde a gente precisa fazer as coisas para se manter viável e simplesmente para sobreviver no mercado, tá? Essa é a minha principal preocupação, é como que eu faço isso aqui funcionar para sobreviver.

E para te ajudar a decidir isso, identificar isso melhor dizendo, pensa naquelas coisas, o que você pode fazer para garantir que as operações básicas do setor de RH estejam funcionando. Oupeirações básicas garantem sobrevivência. Não tem como a gente pensar em RH estratégicos sem antes garantia sobrevivência da organização e do RH como uma forma geral, tá? De uma maneira geral.

Então quando você identifica isso aqui e digamos que você não tem isso tudo implementado para garantir sobrevivência do seu setor, a minha sugestão é que você comece por ali. Começa do jeito que você consegue com as condições que você tem, com as ferramentas que você tem, mas foca nisso aqui, pensa assim, caro, preciso fazer isso aqui, funcionar. Sobreviver para estabilizar no mercado, tá bom? Depois que você já implementou, já sente que, sobreviver em sata legal, a gente está relativamente tranquilo, as operações estão sendo desenvolvidas e realizadas ao longo do dia, talvez seja a hora da gente modificar e partir para a prosperidade.

E quando a gente fala em prosperidade, é o que a gente precisa fazer ou aquelas coisas que a empresa faz e o RH faz para ganhar vantagem competitiva. Ou seja, a gente está estabil sobreviver no mercado, mas agora eu quero prosperar, quero aproveitar o máximo possível desse mercado e desse segmento de mercado. E aqui basicamente, com o óclins, óculos do RH do rosto, é o que a gente tem que fazer para que a gente possa trabalhar aí propósito, liderança e cultura. Na minha opinião, propósito, liderança e cultura são as coisas que fazem, entre várias outras, mas são três coisas, três fatores importantes na prosperidade de uma organização.

Porque uma organização dificilmente vai crescer, se não tiver liderança forte, cultura forte, um propósito claro para as pessoas. Se ela não tiver isso, ela volta para o estágio de sobrevivência, dá um passo atrás. Então, de novo, garantimos a sobrevivência, agora vamos tentar prosperar aqui. A minha sugestão seria que você identificasse o que você pode fazer para trabalhar nesses três pontos, propósito, liderança e cultura.

Tá bem? O legal, Leicandra, agora, eu já percebo que a empresa está prosperando, as pessoas estão prosperando. A gente vai crescendo bastante ao longo do tempo. Agora talvez seja hora de você identificar um novo desafio e eu estou propondo aqui o desafio da liderança.

E não é a liderança de pessoas, né? Você liderar outras pessoas e a liderança em termos de negócios. Vou te mostrar na sequência aí como você pode fazer isso. Quando a gente fala de liderança, eu estou falando de como que a empresa pode se tornar líder no mercado onde ela atua.

E não tem outro jeito de se tornar líder no mercado em que se atua sem passar pela transformação e pela inovação radical. Olha para qualquer empresa que você identifica e pensa que pode ser uma empresa líder de mercado. Ela está na ponta, ela está puxando o mercado, ela é dita as tendências do mercado. Muito provavelmente essa empresa passa e passou por sucessivas transformações e muito provavelmente ela desenvolveu e implementou e foi capaz de conduzir inovações radicais e inovações importantes.

E aqui para a gente entrar nesse patamar da liderança, da empresa dos negócios como todo, uma pergunta para te ajudar. É basicamente assim, é o que a gente pode fazer para tornar possível dentro da empresa a co-creação, a colaboração entre as pessoas, entre os setores e entre as áreas, para que a já condições da empresa e das pessoas inovarem e prosperarem. Então a gente não abandona a prosperidade lá. A gente simplesmente cria um ecossistema, vamos chamar assim, uma mentalidade, um racional e estruturas físicas de novo, incentivos, desempenho, rotatividade, liderança e cultura, para suportar e para estimular essa co-creação, criar coisas juntos, colaboração para que a empresa possa inovar as pessoas possam inovar e obviamente a empresa cabe, entrando num patamar de liderança do mercado de uma forma geral.

Bom, era isso para esse breve vídeo aqui no RHK, e meu realmente espero que você tenha gostado desse conteúdo. Pode ser que tenha ficado um poucos, tem isso, pode ser que não, realmente não sei mais a ideia que a gente precisava passar por esses prers requisitos, para responder a pergunta, como você pode se tornar o RH estratégico de verdade. Eu tentei te apresentar princípios irracionais para você sair de um patamar de operação, operação, para ter uma atuação mais estratégica e um impacto positivo na vida das pessoas e na empresa na qual você trabalha. É isso, espero que tenha gostado, se você gostou, não se esqueça de se inscrever no canal, deixar o seu joinha.

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Era isso, valeu muito obrigado, tchau.